Warum mehr Aufträge einen Dienstleister ärmer machen können

Kurz gesagt: 110.000 Euro mehr Umsatz können am Ende 5.700 Euro mehr Deckungsbeitrag bringen und 585 zusätzliche Arbeitsstunden des Inhabers kosten. Rechnet man diese Stunden zu Ersatzkosten, ist das Wachstumsjahr das schlechtere. Entscheidend ist nicht, wie viele Aufträge dazukommen, sondern welche und wer die Mehrarbeit trägt.

Wachstum allein sagt nichts darüber aus, ob ein Unternehmen wirtschaftlich vorankommt. Entscheidend ist, welche zusätzlichen Aufträge tatsächlich Ergebnis bringen und wer die dafür nötige zusätzliche Arbeit trägt.

Die Rechnung hinter dem Wachstumsjahr

Bleiben wir beim Eventausstatter. Im ersten Jahr macht er 480.000 Euro Umsatz bei 32 Prozent Deckungsbeitrag. Im zweiten Jahr kommen 110.000 Euro dazu, überwiegend aus kleineren und kurzfristigeren Aufträgen. Die Deckungsbeitragsquote sinkt dadurch auf 27 Prozent.

• Jahr 1: 480.000 Euro bei 32 Prozent153.600 Euro
• Jahr 2: 590.000 Euro bei 27 Prozent159.300 Euro
• Zuwachs beim Deckungsbeitrag5.700 Euro
• Mehrarbeit des Inhabers, 13 Stunden je Woche585 Stunden im Jahr
• Diese Stunden zu 45 Euro Ersatzkosten26.325 Euro

Umsatz, Quote und Stundenzahl sind hier angenommen. Die beiden Zahlen, auf die es ankommt, kennen Sie selbst: Ihre Deckungsbeitragsquote steht in der Auswertung, Ihre Wochenarbeitszeit kennen Sie ohnehin.

Das Wachstumsjahr sieht in der Umsatzstatistik nach einem Erfolg aus und hat wirtschaftlich Geld gekostet. Sichtbar wird das erst, wenn die Mehrarbeit des Inhabers einen Preis bekommt.

Der Inhaber fängt das Wachstum persönlich ab

Solange der Geschäftsführer zusätzliche Arbeit einfach selbst übernimmt, sieht die BWA gut aus. Die zusätzliche Arbeitszeit taucht dort nirgendwo als Personalaufwand auf, das Geschäftsmodell wirkt profitabler, als es bei einer später notwendigen Einstellung tatsächlich wäre. Genau darin liegt die Falle: Wachstum wird auf dem Papier billig erkauft, solange eine Person bereit ist, die Differenz mit der eigenen Zeit auszugleichen. Wie hoch dieser Preis wirklich ist, zeigt der Beitrag zum Inhaber als Engpass. Wie sich einzelne Aufträge rechnen lassen, steht ausführlich im Beitrag zum Deckungsbeitrag je Auftrag.

Nicht jeder Kunde bringt gleich viel Geld

Bei manchen Dienstleistungsunternehmen mit gemischtem Kundenstamm zeigt sich ein Muster: B2C-Aufträge können kleiner und kurzfristiger sein, während B2B-Aufträge teilweise größere Volumina oder wiederkehrende Verträge mitbringen. Das ist keine allgemeine Regel. Entscheidend ist die eigene Auswertung nach Deckungsbeitrag, Aufwand, Wiederholungsrate und Kapazitätsbindung. Wer verschiedene Kundengruppen bedient, ohne diese Unterschiede bewusst zu steuern, lässt die verfügbare Kapazität schnell von der lauteren statt der lohnenderen Nachfrage bestimmen.

Ab wann sich Ablehnen lohnt

Ein Auftrag lässt sich meist erst dann bewusst ablehnen, wenn die Kapazität tatsächlich knapp ist und eine verlässliche Zahl vorliegt, welche Auftragsart im Schnitt mehr zum Ergebnis beiträgt. Vorher wirkt jede Ablehnung wie verschenkter Umsatz. Sobald die Auslastung aber dauerhaft hoch ist, wird jede angenommene schwache Buchung zur verpassten Chance auf eine bessere. Ab diesem Punkt wird Auswahl selbst zur Wachstumsstrategie.

Wenn ein Geschäftsmodell beide Kundengruppen braucht

Manche Geschäftsmodelle funktionieren nur, weil B2C und B2B sich gegenseitig tragen. Eine öffentliche Veranstaltung mit Endkunden erzeugt Sichtbarkeit, Referenzen und Vertrauen, die anschließend genau die Firmenkunden überzeugen, die für das eigentliche Geschäft wichtiger sind. In solchen Fällen ist ein B2C-Marketingevent wirtschaftlich sinnvoll, obwohl es für sich genommen kaum Gewinn abwirft, weil sein eigentlicher Ertrag erst über die daraus entstehenden B2B-Anfragen entsteht. Bleibt diese Wechselwirkung unbeachtet und zählt nur das kurzfristige Ergebnis je Veranstaltung, verschwindet genau der Kanal zuerst, der langfristig die wertvolleren Kunden bringt.

Wachstum darf Arbeit nicht nur verteilen

Ein Wachstumsschritt lohnt sich erst, wenn geprüft wurde, welche zusätzlichen Stunden, Fahrzeuge oder Verwaltung er wirklich braucht, und ab welcher Auftragsmenge sich eine neue Stelle oder Führungsebene rechnet. Wann genau eine Einstellung wirtschaftlich wird, steht im Beitrag zum ersten Mitarbeiter. Fehlt diese Prüfung, bleibt am Ende nur ein größerer Arbeitsplatz für den Inhaber.

Wie hoch der Preis wirklich ist, wenn zu vieles am Inhaber hängt, zeigt Der Inhaber ist der Engpass. Wie sich einzelne Aufträge rechnen, steht in Welcher Auftrag lohnt sich überhaupt?, wo Margen im Alltag verschwinden, in Viel Umsatz, wenig Gewinn: Wo verschwindet das Geld? Wann eine Einstellung wirtschaftlich wird, zeigt Von der ersten Aushilfe zur ersten Vollzeitkraft. Ob Expansion sich rechnet, zeigt Wann rechnet sich ein zweiter Standort?

Text: Igor Solowjew