Vier Fragestellungen im Detail. Und eine Auswahl aus der übrigen Arbeit.

Prozess und Vertrieb · Eventlocation im Rheinland

Wenn die Website ein Sofortkauf ist, das Geschäft aber ein Termingeschäft

Ausgangslage: Grillkurse, Firmenveranstaltungen, individuelle Formate. Die Website war als Onlineshop gebaut: Kurse ließen sich auswählen, ein Termin war im Kaufvorgang nicht vorgesehen, und sofort sollte der Betrag für zehn Personen bezahlt werden. In der Praxis riefen Interessenten deshalb an und klärten den Termin telefonisch.

Ursache: Eine terminabhängige Veranstaltungs­leistung war technisch wie ein sofort verfügbares Standardprodukt abgebildet. Jeden fehlenden Schritt fing der Betreiber von Hand auf.

Bearbeitet: Zuerst der tatsächliche Weg vom ersten Interesse bis zur verbindlichen Veranstaltung, nicht die Website. Daraus der Soll-Prozess, danach die Umsetzung: strukturiertes Anfrageformular, freigegebener Veranstaltungskalender, ein Assistent für wiederkehrende Fragen, getrennte Wege für Firmen- und Privatkunden. Parallel Suchmaschinen­optimierung, lokale Sichtbarkeit, Angebots­struktur und Direktakquise.

Ergebnis: Buchungen bereits in der ersten Woche nach Umstellung. Nach rund zwei Wochen Top-3-Platzierungen bei Google für die relevanten Suchanfragen, wenige Tage nach der finalen Version auch Empfehlungen in KI-Assistenten. Weniger Abstimmungsschritte, vollständigere Anfragen, schnellere Angebote.

Mai bis November 2025. Such- und KI-Ergebnisse sind dynamisch; die Angaben beschreiben den im Projekt festgestellten Stand.

Personal und Organisation · Immobilienpflegebetrieb im Kreis Mettmann

Nachfrage vorhanden, Wachstum blockiert

Ausgangslage: Ein 2023 gegründeter Betrieb für Hausmeisterservice, Grünpflege, Gebäudereinigung und Winterdienst. Der Inhaber war gleichzeitig ausführende Kraft, Disponent und Vertrieb. Kein Verfahren zur Personal­gewinnung, keine digitale Einsatz­planung, kein dokumentierter Ablauf.

Bearbeitet: Kapazitäts- und Personalbedarfs­rechnung auf Basis echter Auftragsstunden statt Schätzungen. Für jeden Tätigkeitsblock ein Beschäftigungs­modell mit den zugehörigen Arbeitgeber­kosten je Wachstumsstufe. Ein wiederholbares Recruiting-Verfahren mit schaltfertigen Anzeigen, Auswahlweg und Einarbeitungsstandard. Dazu digitale Einsatz­planung mit Fotodokumentation und ein Betriebshandbuch mit festen Abläufen.

Eine Empfehlung gegen den ersten Impuls: Der Betrieb stand kurz davor, eine Branchen­software für rund 300 € monatlich einzuführen. Bei dem damaligen Umsatz wären das zwei bis drei Prozent der Einnahmen allein für Software gewesen, bei einer Komplexität, die ein Einzelkämpfer nicht bedienen kann. Empfohlen wurde eine Kombination aus Dienst­planung mit Lohnexport und schlanker Objektdokumentation für einen Bruchteil der Kosten, mit klar benannter Umsatzschwelle für den späteren Wechsel.

Zweite Fragestellung im selben Betrieb: Die Lagerhalle lag in der Innenstadt und war vollständig zugestellt; wer Material brauchte, musste erst anderes herausräumen. Vor der Suche nach einer neuen Fläche wurde der Bedarf beschrieben: Fläche, bauliche Anforderungen, Lage zu den betreuten Objekten, Stellplätze, Büroanteil und die Grenze, was die Fläche im Verhältnis zum Nutzen kosten darf. Daraus entstand ein Suchprofil für Portale und regionale Gruppen. Bisher war kein Objekt dabei, das die Kriterien erfüllt. Der Betrieb erkennt ein ungeeignetes Angebot jetzt aber in fünf Minuten.

Beratungsmandat 2026. Beratung dieser Art ist über das BAFA-Programm förderfähig.

Nachfolge und Unternehmens­wert · Getränke- und Catering­unternehmen aus NRW

Was ein Unternehmen wert ist, wenn die Inhaber nicht mehr mitarbeiten

Ausgangslage: Ein seit 2018 bestehender Betrieb mit zwei Geschäftsführern, weiteren Festangestellten, festem Freelancer- und Partnerstamm, eigenem Equipment und eigener Lagerfläche. Über die Website kommen täglich zwei bis drei Anfragen, die Marke ist eingetragen. Die Frage der Inhaber: Was wäre das Unternehmen bei einem Verkauf wert?

Bearbeitet: Grundlage war die betriebswirtschaftliche Auswertung. Neben die Kosten­struktur wurde der tatsächliche Stundeneinsatz der Geschäfts­führung gelegt. Beide arbeiteten stark im Tagesgeschäft mit. Ein Käufer muss diese Arbeitszeit nach der Übergabe durch bezahlte Kräfte ersetzen und zieht die Kosten dafür vom Ergebnis ab, bevor er einen Preis nennt.

Wertsteigernde Hebel: Aufgaben delegieren und automatisieren, damit der Stundeneinsatz der Geschäfts­führung sinkt. Einzelaufträge in Rahmen- und Langzeitverträge überführen, weil planbarer Umsatz höher bewertet wird als wiederkehrender Zufall. Die eingetragene Marke als Vermögens­wert ausbauen statt sie nur zu halten. Die täglichen Anfragen über die Website so dokumentieren, dass sie als belegbarer Vertriebs­kanal in die Bewertung eingehen.

Ergebnis: Eine Rangfolge der Maßnahmen mit ihrer Wirkung auf den Unternehmens­wert und dem jeweiligen Zeitbedarf. An der Inhaberabhängigkeit lässt sich zwei bis drei Jahre vor einem Verkauf noch etwas ändern, im Verkaufsjahr nicht mehr.

Analyse zur Übergabefähigkeit, 2026. Für Bewertung und Vertragsgestaltung sind Steuer­beratung und Fachleute für Unternehmensbewertung zuständig. Wer eine externe Nachfolge sucht, findet über die Unternehmensbörse nexxt-change von Bund, DIHK und KfW passende Kandidaten; die IHK Düsseldorf begleitet das Verfahren.

Wissens­sicherung und Organisation · Interner Service­betrieb in einer Unternehmenszentrale

Der Betrieb lief, solange die eine Person da war, die ihn kannte

Ausgangslage: Ein interner Service­betrieb mit wechselnden Fachkräften. Öffnung, Geräte­betrieb, Kasse, Dokumentation, Reinigung, Tagesabschluss und die Sonderfälle steckten im Erfahrungswissen einzelner Personen und waren nirgends festgehalten. Fiel jemand aus, begann die Einarbeitung von vorn.

Bearbeitet: Die tatsächlichen Abläufe vor Ort aufgenommen, Widersprüche aufgelöst und das Erfahrungswissen in einen einheitlichen, reproduzierbaren Standortstandard überführt: Tagesablauf, Checklisten, Kassen- und Abrechnungslogik, Dokumentation, Qualitätsvorgaben, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege.

Ergebnis: Eine eingewiesene Fachkraft übernimmt den Standort anhand eines klaren Standards. Die Personenabhängigkeit sinkt, die Einarbeitung wird kürzer, Vertretung wird planbar. Ein sauberer Prozess ist zugleich die Grundlage für Digitalisierung und KI.

Wissens­sicherung und Prozessstandardisierung, 2026, anonymisiert und mit Freigabe veröffentlicht. Den vollständigen Fall lesen.