Viel Umsatz, wenig Gewinn: Wo verschwindet das Geld?

Dann muss zuerst sichtbar werden, welche Leistungen tatsächlich Geld verdienen, bevor mehr verkauft wird.

1. Der Preis deckt nur die sichtbare Arbeitszeit

Bei Dienstleistungen wird oft gerechnet: Arbeitsstunden × gewünschter Stundensatz. Vergessen werden Vor- und Nachbereitung, Fahrt, Akquise, Leerlauf, Verwaltung, Materialbeschaffung, Reklamationen und Ausfallzeiten.

Wenn acht fakturierbare Stunden zwölf bezahlte Arbeitsstunden verursachen, ist ein scheinbar guter Stundensatz schnell zu niedrig.

2. Kleine Aufträge tragen zu viele Nebenkosten

Eine Anfahrt, zehn Minuten Abstimmung und eine Rechnung entstehen auch bei einem 80-Euro-Auftrag. Deshalb braucht es je nach Geschäftsmodell Mindestauftragswerte, Anfahrtspauschalen oder gebündelte Leistungen. Der Preis muss die realen Kosten des Auftragsmodells tragen, Anfahrt, Abstimmung und Rechnungsstellung eingerechnet.

3. Zusatzleistungen werden selbstverständlich

„Das machen wir eben mit" ist eine der unauffälligsten Margenfallen. Wenn Aufbau, Nachbereitung, Sonderwünsche oder zusätzliche Abstimmungen regelmäßig kostenlos bleiben, wächst der Leistungsumfang schneller als der Preis. Dann liegt das eigentliche Problem in einem zu offen formulierten Angebot.

4. Die falschen Aufträge belegen die beste Kapazität

Ein Auftrag kann positiven Deckungsbeitrag liefern und trotzdem unattraktiv sein, wenn er eine knappe Kapazität blockiert, mit der ein besserer Auftrag möglich wäre. Besonders in Event, Gastronomie und Dienstleistung zählt deshalb der Deckungsbeitrag je Engpassstunde mindestens genauso wie der Umsatz je Auftrag.

5. Wachstum erzeugt zusätzliche Verwaltung

Mehr Kunden bedeuten mehr Rechnungen, Rückfragen, Termine und Koordination. Wenn dieser Aufwand nicht systematisiert wird, wächst die Verwaltung proportional mit dem Umsatz. Dann sinkt die Marge, obwohl die Nachfrage gut ist.

Die einfache Auftragsrechnung

Umsatz minus direkt zurechenbare Personalkosten minus Material und Fremdleistung minus Fahrt und variable Nebenkosten ergibt den Deckungsbeitrag. Danach wird betrachtet, wie viele Stunden die knappe Ressource dafür benötigt. Erst jetzt lassen sich Auftragsarten vergleichen.

An zwei Aufträgen desselben Betriebs sieht man, warum der Umsatz allein nichts sagt.

• Auftrag A: Umsatz2.400 Euro
• Personal, Material, Fahrt1.680 Euro
• Deckungsbeitrag, 14 Engpassstunden720 Euro, also 51 Euro je Stunde
• Auftrag B: Umsatz900 Euro
• Personal, Material, Fahrt540 Euro
• Deckungsbeitrag, 4 Engpassstunden360 Euro, also 90 Euro je Stunde

Die Beträge sind angenommen. Rechnen Sie zwei echte Aufträge Ihres letzten Quartals so durch, einen großen und einen kleinen. Das Ergebnis überrascht die meisten.

Auftrag A bringt fast dreimal so viel Umsatz und hat die schlechtere Wirkung auf das Ergebnis, weil er die knappe Kapazität länger bindet. Wer nach Umsatz priorisiert, verkauft systematisch den falschen Auftrag häufiger.

Mehr Umsatz kann das Problem verschärfen

Wenn ein Auftrag strukturell zu wenig verdient, macht zehnmal so viel davon das Unternehmen nicht gesünder. Es vervielfacht das Problem. Deshalb kommt vor Marketing und Vertrieb die Frage: Welchen Auftrag wollen wir überhaupt häufiger verkaufen?

Was sich anschließend ändern kann

Je nach Ergebnis kommen unterschiedliche Maßnahmen infrage: Preise erhöhen, Mindestmengen oder Mindestauftragswerte einführen, Leistungen bündeln, unrentable Varianten streichen, Abläufe vereinfachen, Zusatzleistungen separat bepreisen oder Vertrieb auf profitablere Auftragsarten ausrichten. Die richtige Maßnahme hängt von den Zahlen ab.

Wann Preise erhöht werden sollten, klärt Wann muss ein Unternehmen seine Preise erhöhen?, welcher Auftrag sich überhaupt lohnt, zeigt Welcher Auftrag lohnt sich überhaupt? Warum ausgerechnet Wachstum die Marge drückt, steht in Warum mehr Aufträge einen Dienstleister ärmer machen können.

Text: Igor Solowjew