Unternehmen übergabefähig machen
Was senkt den Unternehmenswert aus Sicht eines Käufers?
Ein guter Jahresgewinn überzeugt einen Käufer nicht allein. Er fragt zusätzlich, wie sicher dieser Gewinn nach der Übergabe weiter entsteht.
Je mehr das Ergebnis von einzelnen Personen, Kunden oder unausgesprochenen Abläufen abhängt, desto größer wird dieses Risiko aus Käufersicht, unabhängig davon, wie gut die Zahlen heute aussehen.
Wenn zu viel an einer Person hängt
Läuft Angebot, Verkauf, Leistung und Problemlösung überwiegend über den Inhaber, muss ein Käufer diese Rolle später ersetzen. Die dafür notwendigen zusätzlichen Personalkosten mindern wirtschaftlich den übertragbaren Gewinn, selbst wenn der heutige Gewinn hoch ausfällt. Ähnlich verhält es sich, wenn Kunden erkennbar „zum Inhaber" kommen statt zum Unternehmen: Dann bleibt unklar, welcher Teil der Nachfrage nach einem Eigentümerwechsel überhaupt bestehen bleibt.
Wenn Wissen nur in Köpfen existiert
Sonderpreise, Lieferantenkontakte, Kundenbesonderheiten und operative Regeln müssen übertragbar sein, nicht nur erinnerbar. Wie groß der Unterschied ist, zeigt sich an einem Betrieb mit häufig wechselndem Personal: Ohne Dokumentation hing dort jede Einarbeitung an der zufälligen Verfügbarkeit einer erfahrenen Person, mit spürbaren Reibungsverlusten bei jedem Personalwechsel. Erst ein vollständiges Betriebshandbuch, das Geräte, Abläufe, Bestellwege und selbst Antworten auf typische Gästefragen festhielt, machte den Betrieb unabhängig von einzelnen Köpfen. Genau diese Übertragbarkeit ist es, die ein Käufer später einschätzen will, nicht das Vertrauen in eine bestimmte Person.
Dasselbe gilt für Prozesse, die nur improvisiert ablaufen: Muss ein Käufer erst herausfinden, wie Angebote entstehen oder Personal disponiert wird, steigt der Übergabeaufwand spürbar.
Wenn Umsatz und Vertrieb an wenigen Fäden hängen
Ein einzelner Großkunde kann hoch profitabel sein und trotzdem das Risiko erhöhen, wenn sein Wegfall das gesamte Unternehmen stark träfe. Wie stark, lässt sich ausrechnen.
- Jahresumsatz620.000 Euro
- Davon ein Großkunde240.000 Euro, also 39 Prozent
- Deckungsbeitrag dieses Kunden72.000 Euro
- Ergebnis nach seinem Wegfallaus 95.000 werden 23.000 Euro
Die Beträge sind angenommen. Rechnen Sie Ihren größten Kunden einmal so durch. Entscheidend ist, was passiert, falls er geht.
Ein Käufer stellt genau diese Rechnung auf, bevor er einen Preis nennt. Was er sieht, ist ein Ergebnis, das an einer einzigen Kundenbeziehung hängt. Den Unterschied zieht er vom Preis ab oder legt ihn in eine Ratenzahlung, die an den Verbleib dieses Kunden gekoppelt ist.
Ähnlich verhält es sich, wenn neue Kunden fast ausschließlich über persönliche Empfehlungen des Inhabers kommen: Für einen Käufer ist entscheidend, ob dieser Zufluss auch ohne genau diese eine Person reproduzierbar bleibt. Überwiegend einmalige Umsätze statt wiederkehrender Verträge oder planbarer Kundenzyklen erschweren die Prognose zusätzlich, ohne dass jedes Unternehmen deshalb Abonnements verkaufen müsste.Was diese Einordnung nicht leistet
Sie ist keine Unternehmensbewertung. Bewertungsverfahren, Steuern, Verträge und Kaufpreisgestaltung gehören in die Hände der jeweiligen Fachleute. Diese operativen Hebel lassen sich davor bearbeiten, unabhängig davon, wann später tatsächlich bewertet wird.
Warum frühe Vorbereitung den Unterschied macht
Die meisten dieser Abhängigkeiten lassen sich nicht in einem Quartal glaubwürdig verändern. Ein neuer Vertriebskanal braucht Daten, eine zweite Führungsebene braucht Erfahrung, wiederkehrende Verträge brauchen Laufzeit. Die operative Nachfolgevorbereitung wirkt deshalb zwei bis drei Jahre vor einem geplanten Verkauf erheblich stärker als kurz davor.
Wie Inhaberabhängigkeit den Unternehmenswert beeinflusst, zeigt Was Ihr Unternehmen wert ist, wenn Sie nicht mehr da sind, welche Hebel ein Unternehmen konkret übergabefähig machen Wie mache ich mein Unternehmen verkaufsfähig?, wann Sie beginnen sollten Unternehmensnachfolge: Wann anfangen?
Text: Igor Solowjew