Unternehmen übergabefähig machen
Wie mache ich mein Unternehmen verkaufsfähig?
Verkaufsfähig ist ein Unternehmen nicht in dem Moment, in dem ein Käufer gefunden wurde. Es ist verkaufsfähig, wenn Leistung, Kundenbeziehungen und Ergebnis so weit übertragbar sind, dass eine andere Person den Betrieb tatsächlich weiterführen kann. Das lässt sich nicht in wenigen Wochen herstellen.
Operative Inhaberarbeit sichtbar machen
Wie viele Stunden arbeitet der Inhaber selbst in Leistungserbringung, Disposition, Angebotskalkulation oder Kundenbetreuung? Diese Arbeit verschwindet nach einem Verkauf nicht, ein Käufer muss sie übernehmen oder durch bezahlte Kapazität ersetzen. Genau deshalb gehört sie in die wirtschaftliche Betrachtung, nicht nur in den Jahresabschluss.
Kundenbeziehungen vom Namen des Inhabers lösen
Wenn die wichtigsten Kunden ausschließlich mit einer Person arbeiten wollen, entsteht Übergaberisiko. Feste Ansprechpartner im Team, eine dokumentierte Kundenhistorie, klare Leistungsvereinbarungen und zentrale Kontaktinformationen senken dieses Risiko. Der Inhaber soll dabei nicht aus den Kundenbeziehungen verschwinden, sie sollen nur nicht ausschließlich an ihm hängen.
Wiederkehrende Abläufe dokumentieren
Ein Gastronomie- und Eventdienstleister mit einem Ausschankstandort und häufig wechselndem Personal stand vor einem konkreten Problem: Jede neue Aushilfe musste mühsam eingearbeitet werden, weil das Wissen über Geräte, Abläufe, Rezepturen und Bestellwege ausschließlich bei einzelnen erfahrenen Mitarbeitenden lag. Aus dieser Ausgangslage entstand ein vollständiges Betriebshandbuch: Von der Geräteinbetriebnahme über Kassenlogik, Hygienedokumentation und Bestandskontrolle bis zu Gästefragen zu den verwendeten Produkten wurde jeder wiederkehrende Schritt so aufgeschrieben, dass eine neue Person allein damit arbeiten kann. Ein Käufer oder eine neue Führungskraft kauft kein Handbuch, aber genau ein solches Dokument zeigt, dass Wissen im Unternehmen und nicht nur in einzelnen Köpfen vorhanden ist.
Wiederkehrenden Umsatz aufbauen
Einzelaufträge können profitabel sein, planbarer wird ein Unternehmen jedoch mit Verträgen, Wartungsmodellen, Rahmenvereinbarungen oder anderen wiederkehrenden Leistungen. Wie das konkret aussieht, hängt vom Geschäftsmodell ab, nicht jeder Betrieb braucht ein Abonnement, aber jeder profitiert von mehr Planbarkeit.
Zahlen nachvollziehbar machen
Welche Leistung verdient tatsächlich Geld, woher kommen Neukunden, welche Kunden sind besonders wertvoll, welche Kapazität ist knapp? Ein Käufer kann nur bewerten, was nachvollziehbar ist. Eine Aussage wie „Die Website bringt viele Anfragen" überzeugt erst, wenn Herkunft, Zahl und Abschlussquote dahinter dokumentiert sind.
Zwei Posten gehören ausdrücklich dazu, weil Inhaber sie selten als Vermögen behandeln. Eine eingetragene Marke ist zunächst nur Besitz und wird erst zum Wert, wenn belegbar Kunden über sie kommen. Und ein Vertriebskanal zählt erst, wenn seine Wirkung in einer Auswertung steht statt in einer Behauptung.
Rechtliche und steuerliche Vorbereitung rechtzeitig beginnen
Gesellschaftsstruktur, Verträge, Steuern und die konkrete Unternehmensbewertung gehören in die Hände von Steuerberatung, Rechtsberatung und gegebenenfalls M&A-Spezialisten. Die operative Vorbereitung liegt davor: Abhängigkeiten lösen, Prozesse übertragbar machen und die Qualität des Ergebnisses verbessern.
Womit ich anfangen würde
Die fünf Punkte oben sind nicht gleich dringend. Wer alles gleichzeitig angeht, bringt keinen davon zu Ende.
Meine Reihenfolge beginnt mit der operativen Inhaberarbeit, und zwar aus einem einzigen Grund: Sie ist der einzige Punkt, der zwingend Jahre braucht. Ein Betriebshandbuch entsteht in drei Monaten, wenn jemand sich hinsetzt. Eine Auswertung, die Kundenherkunft und Abschlussquote zeigt, ist eine Frage von Wochen. Wiederkehrende Verträge lassen sich innerhalb eines Jahres aufbauen, wenn die Bestandskunden mitziehen.
Sich selbst aus dem Tagesgeschäft zu lösen, funktioniert dagegen nicht auf Ansage. Es braucht jemanden, der die Arbeit übernimmt, Zeit, bis diese Person sie beherrscht, und die Bereitschaft des Inhabers, Fehler auszuhalten, die er selbst nicht gemacht hätte. Dieser letzte Teil ist meist der langsamste, und er lässt sich durch kein Dokument abkürzen.
Deshalb halte ich die verbreitete Reihenfolge für falsch. Die meisten beginnen mit den Zahlen, weil das am ehesten nach Verkaufsvorbereitung aussieht. Die Zahlen sind aber das Ergebnis, nicht der Hebel.
Zwei bis drei Jahre sind hilfreicher als drei Monate
Welcher Schritt in welche Phase gehört, steht ausführlich in Wie lange vor der Unternehmensnachfolge sollte man anfangen?
Personal aufbauen, Kundenbeziehungen verteilen und wiederkehrende Umsätze entwickeln, lässt sich kurz vor dem Notartermin nicht glaubwürdig nachholen. Wer einen Verkauf in einigen Jahren erwägt, hat heute deutlich mehr Gestaltungsmöglichkeiten als im eigentlichen Verkaufsjahr.
Wie Inhaberabhängigkeit den Unternehmenswert beeinflusst, zeigt Was Ihr Unternehmen wert ist, wenn Sie nicht mehr da sind, welche Abhängigkeiten den Wert konkret senken Was senkt den Unternehmenswert?, wann Sie mit der Vorbereitung beginnen sollten Unternehmensnachfolge: Wann anfangen?
Text: Igor Solowjew