Unternehmen übergabefähig machen
Wie lange vor der Unternehmensnachfolge sollte man anfangen?
Für die operative Vorbereitung gilt: lieber Jahre als Monate. Das liegt daran, dass die wertrelevanten Veränderungen selbst Zeit brauchen, bis sie im Betrieb und in den Zahlen sichtbar werden.
Drei Jahre vorher: Strukturen verändern
In dieser Phase lassen sich noch grundlegende Abhängigkeiten bearbeiten: operative Inhaberaufgaben delegieren, eine zweite Verantwortungsebene aufbauen, wiederkehrende Verträge entwickeln, Kundenbeziehungen im Team verteilen, Prozesse dokumentieren und den Vertrieb messbarer machen. Der Vorteil dieser Zeitspanne liegt darin, dass sich über mehrere Geschäftsjahre zeigen kann, ob diese Veränderungen tatsächlich tragen.
Zwei Jahre vorher: Übertragbarkeit testen
Jetzt sollte geprüft werden, ob die aufgebauten Strukturen auch ohne tägliche Inhaberintervention funktionieren. Was passiert bei drei Wochen Abwesenheit? Welche Entscheidungen landen trotzdem wieder beim Inhaber? Welche Kunden bestehen weiterhin auf ihm persönlich? Wo fehlen noch Kennzahlen, und welche Rollen sind noch nicht besetzt? Genau jetzt sind diese Schwachstellen noch korrigierbar.
Wie konkret das aussehen kann, zeigt ein Betrieb mit häufig wechselndem Personal: Ein vollständiges Betriebshandbuch hielt dort jeden wiederkehrenden Handgriff fest, vom Öffnen der Geräte über die Kassenabwicklung bis zur Bestandskontrolle, sodass neue Mitarbeitende ohne Rückfragen bei einer bestimmten Person einsteigen konnten. Das ist genau die Art von Übertragbarkeit, die in dieser Phase entstehen sollte, ein Dokument, das im Alltag tatsächlich benutzt wird.
Ein Jahr vorher: Zahlen und Unterlagen verdichten
Spätestens jetzt sollten die entscheidungsrelevanten Informationen sauber verfügbar sein: Kunden- und Umsatzstruktur, Verträge, Personalstruktur, wiederkehrende Umsätze, Prozessdokumentation sowie Vertriebskanäle und Kennzahlen. Rechtliche, steuerliche und bewertungsbezogene Vorbereitung läuft parallel bei den jeweils zuständigen Fachleuten.
Wenige Monate vorher: kaum noch Zeit für echte Strukturveränderung
Kurz vor dem Verkauf lassen sich Unterlagen noch ordnen, eine tragfähige zweite Führungsebene, eine belastbare Kundenübergabe oder eine stabile neue Umsatzstruktur lässt sich in dieser Zeit aber kaum noch glaubwürdig aufbauen. Ein Käufer sieht in dieser Phase vor allem die Vergangenheit des Unternehmens, nicht mehr seine Entwicklung.
Auch ohne konkreten Verkaufsplan sinnvoll
Ein Unternehmen, das weniger vom Inhaber abhängt, ist nicht nur leichter verkäuflich, es ist meist auch robuster im Urlaub, bei Krankheit und im Wachstum. Diese Arbeit zahlt sich also bereits lange vor einer möglichen Transaktion aus, unabhängig davon, ob überhaupt jemals verkauft wird.
Interne oder externe Nachfolge
Bei einer familieninternen oder Managementnachfolge stellen sich manche Fragen anders als beim Verkauf an einen externen Käufer, die operative Übertragbarkeit bleibt aber in beiden Fällen relevant. Wer übernimmt die Kundenbeziehungen? Wer entscheidet künftig? Welche Kompetenzen fehlen noch, und welche bisherigen Aufgaben des Inhabers müssen auf mehrere Schultern verteilt werden?
Die richtige erste Frage
Die entscheidende erste Frage lautet: Was müsste sich heute ändern, damit jemand anderes dieses Unternehmen zuverlässig weiterführen könnte? Diese Frage lässt sich schon Jahre vor einer förmlichen Bewertung sinnvoll beantworten.
Was den Unternehmenswert konkret senkt, zeigt Was senkt den Unternehmenswert?, welche Hebel ein Unternehmen übergabefähig machen Wie mache ich mein Unternehmen verkaufsfähig?, wie Inhaberabhängigkeit den Wert beeinflusst Was Ihr Unternehmen wert ist, wenn Sie nicht mehr da sind
Text: Igor Solowjew