Wie kommuniziert man einen neuen Prozess im Unternehmen?

Ab diesem Punkt konkurriert die offizielle Version mit der Version aus der Kaffeeküche, und die hat einen Vorsprung von zwei Wochen.

Woran man merkt, dass die Information gefehlt hat

Ein Betrieb mit vierzehn Mitarbeitenden führt einen neuen Freigabeweg für Angebote ein. In den Wochen danach kommen dieselben Fragen immer wieder: Wer muss das jetzt unterschreiben, gilt das auch für Kleinaufträge, was ist mit den laufenden Vorgängen? Jede dieser Fragen hätte in einer einzigen Besprechung beantwortet werden können.

Rückfragen sind deshalb ein guter Gradmesser. Kommen sie gehäuft und immer wieder zu denselben Punkten, hat die Einführung stattgefunden, die Information aber nicht. Eine halbe Stunde Vorbereitung und ein kurzer Termin mit dem Team nehmen den größten Teil davon vorweg.

Die Reihenfolge entscheidet über die Akzeptanz

Wer zuerst erfährt, dass sich etwas ändert, fühlt sich beteiligt. Wer es als Letzter erfährt, fühlt sich übergangen, selbst wenn die Änderung ihn kaum betrifft.

Deshalb sollte vor der allgemeinen Information feststehen, wer vorab gehört wird. Das sind die Personen, die den Ablauf täglich ausführen, und diejenigen, die im Betrieb gefragt werden, wenn jemand etwas wissen will. Diese zweite Gruppe steht selten im Organigramm und entscheidet trotzdem mit darüber, ob eine Neuerung angenommen wird.

Werden beide vorab eingebunden, verändert sich meist auch der Ablauf selbst, weil eine praktische Hürde auftaucht, die am Schreibtisch nicht sichtbar war. Günstiger lässt sich diese Korrektur später nicht mehr vornehmen.

Was gesagt werden muss, und was nicht

Drei Angaben braucht jeder Betroffene. Was sich konkret an seiner eigenen Arbeit ändert, und zwar an einem Beispiel aus seinem Alltag. Ab wann. Und an wen er sich wendet, wenn etwas nicht funktioniert.

Was dagegen selten hilft, ist die ausführliche Begründung auf Unternehmensebene. Ein Satz zum Warum genügt, wenn er ehrlich ist. Wer sagt, dass ein Vorgang zuletzt zweimal schiefgegangen ist und deshalb eine zweite Unterschrift dazukommt, wird verstanden. Wer von Effizienzsteigerung spricht, erzeugt die Vermutung, dass etwas anderes dahintersteckt.

Der alte Weg braucht ein Enddatum

Solange der bisherige Ablauf noch funktioniert, wird er benutzt. Meist, weil er schneller geht, solange der neue ungewohnt ist. Ein Datum, ab dem der alte Weg nicht mehr gilt, ist deshalb eine Entlastung: Es beendet die Phase, in der jeder selbst entscheiden muss, welchen Weg er nimmt.

Dreißig Filialen in dreißig Tagen

Eine der Umstellungen, die ich operativ verantwortet habe, lief in einem filialisierten Einzelhandel: neue Geräte im Verkaufsraum, dreißig Standorte, dreißig Tage. Jede Filiale hatte eigene Abläufe und eine eigene Besetzung.

In einem solchen Tempo bleibt für ausführliche Erklärungen keine Zeit. Umso wichtiger ist, dass vor dem Start feststeht, wer vor Ort entscheidet, wenn etwas nicht passt, und an wen sich die Mitarbeitenden in den ersten Wochen wenden. Das gilt genauso für einen Betrieb mit vierzehn Leuten: Je schneller eine Umstellung laufen muss, desto weniger lässt sich erklären und desto klarer muss sein, wer im Zweifel entscheidet.

Nach vier Wochen einmal nachfragen

Der Termin, der am häufigsten fehlt, liegt vier Wochen nach dem Start. Zwanzig Minuten, zwei Fragen: Wo hakt es, und was machen Sie anders als vorgesehen? Die zweite Frage bringt mehr, weil Abweichungen fast immer einen praktischen Grund haben. Wer sie kennt, kann den Ablauf anpassen, statt ihn durchzusetzen.

Warum eine technisch saubere Software­einführung trotzdem scheitern kann, zeigt Warum Mitarbeitende neue Software nicht nutzen, obwohl sie funktioniert, was schlechte Organisation im Jahr kostet Was kostet schlechte Organisation?, und ob zuerst der Ablauf oder die Software geändert werden sollte Erst den Prozess ändern oder zuerst neue Software kaufen?

Text: Igor Solowjew