Unternehmen führen
Was kostet schlechte Organisation?
Schlechte Organisation erscheint selten als eigene Kostenstelle. Sie steckt in fünf Minuten Rückfrage hier, einer doppelten Eingabe dort und einem Auftrag, der erst morgen statt heute freigegeben wird.
Einzeln wirkt das harmlos. In der Summe kann daraus ein erheblicher Teil der Arbeitszeit werden.
Vier Kostenarten, die Sie messen können
Rückfragen: Eine Information fehlt und jemand muss nachfragen. Messen Sie eine Woche lang Anzahl und durchschnittliche Dauer. Beispiel: 12 Rückfragen täglich × 6 Minuten × 20 Arbeitstage = 24 Stunden im Monat.
Doppelarbeit: Daten werden aus einer E-Mail in Excel, anschließend in ein Angebot und später in die Rechnung übertragen. Jede erneute Eingabe bindet Zeit und erzeugt Fehlerrisiko.
Wartezeit: Der Vorgang selbst kostet vielleicht nur zehn Minuten. Wenn er drei Tage auf eine Freigabe wartet, kann die wirtschaftliche Wirkung deutlich größer sein: spätere Lieferung, späteres Angebot, späterer Zahlungseingang.
Nacharbeit: Falsche Adresse, fehlende Leistung, unklare Zuständigkeit. Fehlerkosten bestehen aus Korrekturzeit, Kommunikation und gegebenenfalls Kulanz oder verlorener Marge.
Zeit in Geld übersetzen
Für eine erste Rechnung genügt der interne Vollkosten-Stundensatz der beteiligten Rolle. Die vier Posten von oben, zusammengezählt für einen Betrieb mit acht Mitarbeitenden:
- Rückfragen24 Stunden im Monat
- Doppelte Eingaben16 Stunden
- Nacharbeit nach Fehlern10 Stunden
- Zusammen, bei 35 Euro Vollkosten1.750 Euro im Monat
- Im Jahr21.000 Euro
Stundenzahlen und Satz sind angenommen. Eine Woche mitschreiben genügt, um die eigenen Werte zu kennen. Notieren Sie nur zwei Dinge: Anlass und Dauer.
Die Wartezeit fehlt in dieser Aufstellung bewusst. Sie kostet keine Arbeitsstunden und oft trotzdem am meisten, weil ein Angebot drei Tage später beim Kunden liegt als das des Wettbewerbers.
Dazu können Opportunitätskosten kommen: Was hätte dieselbe Person in dieser Zeit leisten oder verkaufen können? Diese zweite Zahl sollte vorsichtig behandelt werden. Nicht jede eingesparte Stunde wird automatisch zu zusätzlichem Umsatz.
Der teuerste Prozess ist nicht immer der langsamste
Ein interner Bestellprozess kann zehn Stunden pro Monat verschwenden und trotzdem weniger wichtig sein als ein Anfrageprozess mit zwei verlorenen Aufträgen. Wie häufig ein Ablauf vorkommt, wie viel Zeit er bindet, welche Fehler er auslöst und welche wirtschaftliche Bedeutung er hat, bestimmt zusammen, wo eine Verbesserung am meisten verändert. Prozessoptimierung beginnt deshalb dort, wo eine Verbesserung wirtschaftlich am meisten bewirkt.
Was eine Verbesserung kosten darf
Nehmen wir an, ein Prozess verursacht belastbar 1.000 Euro unnötige Personalkosten pro Monat. Eine neue Lösung kostet 4.000 Euro Einführung plus 150 Euro monatlich.
Dann kann berechnet werden, wann sich die Investition trägt. Entscheidend ist, realistisch anzusetzen, welcher Teil der bisherigen Kosten tatsächlich verschwindet. Wenn nur die Hälfte davon tatsächlich vermeidbar ist, sinkt die monatliche Verbesserung auf 500 Euro.
Erst messen, dann automatisieren
Ein Prozess, dessen Aufwand niemand kennt, lässt sich kaum wirtschaftlich digitalisieren. Vor einer Software- oder KI-Entscheidung sollten deshalb mindestens Häufigkeit, Bearbeitungszeit, beteiligte Rollen und typische Fehler bekannt sein.
Das muss keine monatelange Datenerhebung sein. Eine sauber geführte Woche liefert bei häufigen Abläufen oft bereits eine brauchbare Größenordnung.
Wenn zu vieles davon am Inhaber selbst hängt, gehört das in Der Inhaber ist der Engpass. Welcher Ablauf zuerst dran ist, zeigt Welche Prozesse sollte ein kleines Unternehmen zuerst digitalisieren?
Text: Igor Solowjew